企業を構成する要素は、ヒト（men）、モノ（meaterial and machine）、カネ（money）の３M、それに情報（information）といわれています。
企業はこの４つの要素をうまくかみ合わせることによって、経営目標を達成することができます。
基本的に、経営活動の担い手はすべてヒトです。
そこで、経営における人的資源（Human Resouses Management）= 労働力をいかに有効に活用するかが、企業にとってとても大切な問題になってきます。
ヒトは、企業にとって生産要素としての側面を持つ一方、労働の担い手のとしての感情や態度を持った生きた人間であるという側面も持っています。従業員個人の側から見れば、いかにして職業生活に適応し、職業能力を発揮し、その人らしいキャリアを形成することができるかと考えているのです。
これらのバランスをうまくとり、経営を行うことが求められています。
それ故、人事管理や労務管理をしっかり行うことが、企業には求められているのです。
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人間関係管理としての人事・労務管理
まず、経営におけるヒト、モノ、カネ、情報を管理するための技術や施策、全てをまとめて「経営管理」といいます。
そのうち、ヒトに関する部分を「人事・労務管理」といいます。すなわち、人事・労務管理とは、「経営者が、従業員の採用から退職までの、個人の雇用に関して行う一連の自主的管理施策」といえます。
管理の対象となる人間の側から見ると、人事・労務管理には、次のように分類されます。
- 雇用管理：生産要素としての労働力の管理
- 労働条件管理：労働管理にある従業員の管理
- 人間関係管理：働きがいを持つ人間の管理
雇用管理
- 採用
- 配置・移動
- 教育訓練・能力開発
- 雇用調整・退職
労働条件管理
- 労働時間
- 安全・衛生
人間関係管理
- 報酬（賃金・昇進）
- 福利厚生
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また、人事管理全体の基盤を形成しているのは、社員区分制度と社員格付け制度の二つになります。
社員区分制度
多様な社員を異なる人事管理を適用する複数の集団に分けるための制度のことです。
区分の基準として、雇用形態や長期のキャリアなどが用いられます。
社員格付け制度
社内の「偉さ」によって社員をランキングする制度です。
社員格付け制度の種類
日本では、職能資格制度、職務等級制度、役割等級制度が一般的です。
職能資格制度（メンバーシップ型）
社員が保有している潜在能力が（職務遂行能力）が尺度であり、人間の成長に視点を置く制度です。日本の企業でよく用いられるのは、此方の職能資格制度です。
職務等級制度（ジョブ型）
職務で偉さや仕事の重大さの基準となり、従事している仕事の重要度が尺度であり、アメリカで一般的です。
年功制度
年齢や勤続年数が尺度になります。
各等級制度のメリットデメリット
| 職務資格制度 | 職務等級制度 | 役割等級制度 | |
| 基軸 | 能力（潜在的） | 職務 | 役割 |
| メリット | 組織の変化に柔軟に対応できる ポスト不足に対応できる ゼネラリスト育成に適する |
職務と賃金がマッチす 職務内容が明確になる 専門家育成に適する 総人件費をコントロールしやすい |
役割と賃金がマッチする 組織の変化に柔軟に対応できる 総人件費をコントロールしやすい |
| デメリット | 資格と職務にずれが生じやすい 年功的になりやすい 総人件費が高くなりやすい |
組織・職務が硬直化しやすい 職務評価に手間がかかる 運用力が必要 |
役割設定があいまいになると機能しなくなる 役割の設定にノウハウが必要 |
| その他 | 降格もあり得る 2ランク昇格は原則ない |
成果主義と相性がいい | |
| 特徴 | 等級と役職が連動していない | 職務ごとに給与が設定される | 役割毎に給与が設定される |
人事管理の構成要素と活動の流れ
人事管理の構成要素と活動の流れを理解・把握することは、積極的な採用や人材のモチベーション管理において、企業にとっては核となる重要な基礎となる部分です。
- 採用管理（社外から採用する）
- 配置・移動の管理（仕事を配置する）
- 人材開発の管理（仕事に必要な能力について教育・訓練する）
- 労働条件の管理（働く場所と労働時間を整備する）
- 人事評価の管理（働きぶりを評価する）
- 昇進の管理（昇進させる）
- 報酬の管理（賃金や福利厚生などの報酬を決める）
- 雇用調整・退職の管理（退職する）
労務管理を取り巻く環境の変化
1980年以降の日本における経済の構造的な変化、経済のグローバル化、少子高齢化など一般社会においても労働力の需要のアンバランスが起こってきています。
また、そのような状況の変化は、ペット産業業界においても同様であり、人材の確保が難しい状況になってきています。
働く労働者側でも、このような社会情勢において何らかの意味の雇用への不安、心身の健康、安全に対する関心が高まってきているのです。
働くことの意味の変化、多様な働き方への追及、より積極的には「自分や家族のために働きたい」「働くことによって、学びたい」というニーズが高まってきた中、企業側としては組織としてのニーズと個人としてのニーズを理解する必要性が出てきました。
働く人と企業の間柄
| 働く人の側の変化 | 企業の対応 |
| 雇用関係変化への不安 迫りくる失業への不安 転職意識の変化 長期雇用への疑問 仕事本位の働き方（自分のために働きたい） |
個人と企業の相互選択 選択範囲の拡大 自己申告制度、社内公募制 勤務地限定制度、転勤免除 フレックスタイム、変形労働時間制 裁量労働、年棒性 |
職場と仕事の変化 職場集団としての同質性の限界 集団から個別へ タテ組織から、ヨコ組織への移行 属性から仕事本位へ |
職務を中心とした組織管理と能力評価 職務を中心とした関係の確立 職業能力の明確化 事実と適正な基準に基づいた公平な評価 職務、職業能力に関する情報の提供 キャリア形成の支援 |
働き方、就業形態の自由な選択 企業に全てを規制される人生の拒否 仕事と家庭、老人介護、趣味との両立 働く時間、場所、働き方の自由な選択 生き方への不安と探索 |
就業形態の多様化、個別の管理 人材ミックス （中途採用、年間採用派遣労働、など） 人事労務管理の個別化、多様化 職能資格制度の見直し、成果による評価 目標面接の活性化 職務・キャリア情報の整備 個別契約概念の協調 新しい職業能力観 |
| 職場コミュニケーション、人間関係の変化 職場コミュニケーションの希薄化 職場内人間関係の解体 |
人間関係管理の活性化 モチベーション リーダーシップ、提案制度など カウンセリング 心と体の健康づくり 福利厚生制度の見直し |
キャリア形成 能力開発に対するニーズの高まり 生涯を通じて学びたい 自己啓発の時間、費用面の障害 自己啓発結果の評価が不十分 能力開発情報の不足 |
従業員キャリア形成支援 能力開発の充実 キャリア形成、自己啓発への支援 （休暇、費用、情報の提供など） 新しい職業能力観の提示 家族、地域の共生 |
キャリアコンサルティング理論と実際 木村周著より
まとめ
このような社会情勢や環境の変化を理解し、働く労働者にとってもわかりやすい人事管理・労務管理を行うことは、企業側にとっても、優秀な人材の確保や長期雇用につながるといえます。
個人の倫理と、企業の倫理の共生を図ることが、個人の職業的成功と企業の組織目標の達成につながっていくのです。
